Как эффективно упорядочить бизнес-процессы компании: алгоритм и готовые примеры Какие бывают бизнес-процессы?
Каждый наш проект связан с анализом, оптимизацией, автоматизацией и регламентацией бизнес-процессов. Какая бы задача не стояла перед нашей командой: внедрить новую систему, автоматизировать отчетность, взять клиента на аутсорсинг, мы всегда начинаем свою работу с анализа и упорядочивания бизнес-процессов.
Все основные бизнес-процессы можно укрупненно разделить на 6 блоков:
1. Маркетинг и продажи. Организация процесса продаж, включая клиентский сервис, а также работа с продвижением, рекламой и PR.
2. Логистика и закупки. Организация процесса поставок, а также хранение, распределение и доставка товара.
3. Производство. Создание товаров или услуг, которые компания предлагает клиентам.
4. Управление персоналом. Подбор, обучение и мотивация сотрудников, кадровое делопроизводство и ивент-менеджмент.
5. Финансы и управление рисками. Бухгалтерский, налоговый и финансовый учёт. Финансовый анализ, отчетность, бюджетирование и риск-менеджмент.
6. ИТ. Поддержка IT-системы компании, её модернизация, автоматизация бизнес-процессов предприятия.
Наши клиенты чаще всего обращаются за помощью в сфере ИТ и финансов, но наша команда имеет опыт работы и с проектами, затрагивающими несколько департаментов и смежных бизнес-процессов.
Среди таких проектов мы можем выделить:
1) Проект по описанию всех бизнес-процессов компании (производитель и дистрибьютор на рынке РФ, численность сотрудников – 500 человек)
2) Разработка, создание и регламентация процесса согласования бюджетов (задача управляющей компании для контроля бюджетирования 5 департаментов, содержащих более 40 подразделений)
3) Разработка и внедрение процесса электронного согласования договоров (создание единой системы учета, согласования и хранения договоров с возможностью быстрого поиска оригиналов необходимых документов).
Нужно отметить, что процессы, находящиеся на стыке интересов разных департаментов/подразделений/отделов, являются самим сложными для упорядочивания и регламентации.
С чего начать?
Любой проект мы начинаем с постановки целей и формирования команды для реализации этих целей. Во главе команды стоит руководитель проекта.
Руководитель отвечает за планирование, соблюдение сроков исполнения работ, контролирует и координирует работу команды, «держит курс» на выполнение главной задачи проекта, отчитывается о результатах работы, защищает проект.
Важный член команды - бизнес-аналитик. Если в штате компании есть такой специалист, его необходимо в состав рабочей группы: такой сотрудник обладает уникальными компетенциями и опытом, знает процессы изнутри, помогает их адаптировать к изменениям. Если в штате такого сотрудника нет, мы рекомендуем привлекать внешних специалистов на крупные проекты.
Эксперт видит ситуацию со стороны, мыслит шире, имеет разноплановый опыт работы. Держатель бизнес-процесса, часто являющийся инициатором проекта, должен принимать активное участие, особенно важно его внимание на этапе планирования, отчетности и защиты проекта.
Рабочая группа включает в себя экспертов, которые выполняют конкретные задачи, предоставляют экспертные знания. Подбор экспертов в рабочую группу осуществляет руководитель проекта таким образом, чтобы в неё входили специалисты из всех отделов/департаментов, участвующих в бизнес-процессе.
В рабочую группу могут быть включены специалисты других подразделений, в том числе обслуживающих: ИТ-специалисты, финансисты, логисты, маркетологи и другие. Каждому специалисту поручаются задачи, связанные с его компетенцией, знаниями, опытом работы и интересами.
Однако, каждый проект, каждая компания и каждый процесс по-своему уникален, имеет какие-то неповторимые особенности. Состав команды может меняться в зависимости от целей проекта, хода выполнения работ и специфики деятельности.
Как описать, оптимизировать, отстроить и упорядочить бизнес-процесс?
Если в компании уже существует бизнес-процесс, который нужно оптимизировать, мы рекомендуем начать с описания текущего состояния работы системы и зафиксировать показатели, по отношению к которым будет рассчитываться эффективность нового бизнес-процесса. План работ, ресурсы и алгоритмы работы могут сильно меняться в зависимости от типа проекта и его специфики.
Расскажу детали на примере реализованного проекта по упорядочиванию бизнес-процесса по согласованию договоров и его автоматизации с помощью создания «системы электронного согласования договоров» , который мы реализовали 4 года назад в своей компании и охотно делимся этой технологией со своими партнерами и клиентами.
Договорная база – это единая система согласования, учета и хранения договоров с возможностью быстрого поиска оригиналов необходимых документов.
Предпосылками внедрения данного бизнес-процесса послужило несколько факторов:
1. Согласование договоров не по форме нашей организации затягивалось на длительный срок;
2. Потеря переписки и визы ответственных в принятии решений;
3. Сложности отслеживания маршрута согласования (непонятно на чьей стороне документ и что или кого ждем)
4. Увеличение трудозатрат, как и со стороны менеджеров, так и со стороны исполнительных служб, таких как юридический отдел и бухгалтерия.
Инициаторами данного внедрения выступили держатели данного бизнес-процесса: директор по продажам и директор обеспечивающих подразделений. Каждый преследовал свою выгоду, со стороны продаж – сократить срок согласования (новый бизнес-процесс и новый инструмент должны были дать возможность увидеть, на каком этапе согласования находится документ и ограничить временные рамки принятия решений).
Выгода директора обеспечивающих подразделений заключалась в систематизации работы подчиненных служб и оперативном решении задач по согласованию договоров юридическим отделом и бухгалтерией.
Цели проекта по оптимизации бизнес-процесса и внедрения нового инструмента:
1. Обеспечить прозрачность исполнения договора на каждом этапе и сопоставление подписанного варианта с последней согласованной версией (каждый участник данного бизнес-процесса сможет отследить, на каком этапе находится документ, участвовать в «чате» к конкретному договору и оперативно реагировать на изменения).
2. Автоматизация переноса условий договора и расчёта с контрагентами в информационную систему.
3. Своевременность и многоступенчатость проверки контрагента, возможность его оперативной замены.
Внедрение данного бизнес-процесса потребовало тщательной подготовки перед постановкой технического задания программистам.
Вот пошаговый план, который помог нам в этом проекте:
Общий срок реализации проекта соответствовал плану и составил 6 месяцев.
Сложности и подводные камни.
Очень часто на этапе внедрения изменений возникает сопротивление к нововведениям со стороны участников бизнес-процесса. И наш проект был не исключением: многие сотрудники были не готовы к изменениям, действовали по старой схеме или умышленно бойкотировали новый процесс.
Потребовалось время на дополнительные встречи для обучения, разъяснения целей и демонстрации эффективности изменений.
Советы и рекомендации. Исходя из нашего опыта, мы можем порекомендовать команде, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов, придерживаться следующих принципов:
• Регулярно проверяйте процессы на предмет их актуальности. Устранение ненужных процессов ведет к упорядочиванию системы без дополнительных расходов
• Стандартизируйте и регламентируйте процессы. Это самый короткий путь к наведению порядка минимальными ресурсами.
• Доверяйте профессионалам. Если у вас и коллег не хватает опыта или времени для анализа и внедрения изменений, но есть потребность в них, не отказывайтесь от помощи бизнес-партнеров, которые могут оказать необходимые услуги и поделиться технологиями.
• Заручитесь поддержкой генерального директора при реализации проекта по упорядочиванию бизнес-процессов, касающихся большого количества департаментов/подразделений. Участие и поддержка Топ-менеджера поможет при возникновении вопросов о целесообразности нововведений и позволит включить в работу большое количество сотрудников.
Елизавета Лаврова, генеральный директор ООО "Трипитака"
Все основные бизнес-процессы можно укрупненно разделить на 6 блоков:
1. Маркетинг и продажи. Организация процесса продаж, включая клиентский сервис, а также работа с продвижением, рекламой и PR.
2. Логистика и закупки. Организация процесса поставок, а также хранение, распределение и доставка товара.
3. Производство. Создание товаров или услуг, которые компания предлагает клиентам.
4. Управление персоналом. Подбор, обучение и мотивация сотрудников, кадровое делопроизводство и ивент-менеджмент.
5. Финансы и управление рисками. Бухгалтерский, налоговый и финансовый учёт. Финансовый анализ, отчетность, бюджетирование и риск-менеджмент.
6. ИТ. Поддержка IT-системы компании, её модернизация, автоматизация бизнес-процессов предприятия.
Наши клиенты чаще всего обращаются за помощью в сфере ИТ и финансов, но наша команда имеет опыт работы и с проектами, затрагивающими несколько департаментов и смежных бизнес-процессов.
Среди таких проектов мы можем выделить:
1) Проект по описанию всех бизнес-процессов компании (производитель и дистрибьютор на рынке РФ, численность сотрудников – 500 человек)
2) Разработка, создание и регламентация процесса согласования бюджетов (задача управляющей компании для контроля бюджетирования 5 департаментов, содержащих более 40 подразделений)
3) Разработка и внедрение процесса электронного согласования договоров (создание единой системы учета, согласования и хранения договоров с возможностью быстрого поиска оригиналов необходимых документов).
Нужно отметить, что процессы, находящиеся на стыке интересов разных департаментов/подразделений/отделов, являются самим сложными для упорядочивания и регламентации.
С чего начать?
Любой проект мы начинаем с постановки целей и формирования команды для реализации этих целей. Во главе команды стоит руководитель проекта.
Руководитель отвечает за планирование, соблюдение сроков исполнения работ, контролирует и координирует работу команды, «держит курс» на выполнение главной задачи проекта, отчитывается о результатах работы, защищает проект.
Важный член команды - бизнес-аналитик. Если в штате компании есть такой специалист, его необходимо в состав рабочей группы: такой сотрудник обладает уникальными компетенциями и опытом, знает процессы изнутри, помогает их адаптировать к изменениям. Если в штате такого сотрудника нет, мы рекомендуем привлекать внешних специалистов на крупные проекты.
Эксперт видит ситуацию со стороны, мыслит шире, имеет разноплановый опыт работы. Держатель бизнес-процесса, часто являющийся инициатором проекта, должен принимать активное участие, особенно важно его внимание на этапе планирования, отчетности и защиты проекта.
Рабочая группа включает в себя экспертов, которые выполняют конкретные задачи, предоставляют экспертные знания. Подбор экспертов в рабочую группу осуществляет руководитель проекта таким образом, чтобы в неё входили специалисты из всех отделов/департаментов, участвующих в бизнес-процессе.
В рабочую группу могут быть включены специалисты других подразделений, в том числе обслуживающих: ИТ-специалисты, финансисты, логисты, маркетологи и другие. Каждому специалисту поручаются задачи, связанные с его компетенцией, знаниями, опытом работы и интересами.
Однако, каждый проект, каждая компания и каждый процесс по-своему уникален, имеет какие-то неповторимые особенности. Состав команды может меняться в зависимости от целей проекта, хода выполнения работ и специфики деятельности.
Как описать, оптимизировать, отстроить и упорядочить бизнес-процесс?
Если в компании уже существует бизнес-процесс, который нужно оптимизировать, мы рекомендуем начать с описания текущего состояния работы системы и зафиксировать показатели, по отношению к которым будет рассчитываться эффективность нового бизнес-процесса. План работ, ресурсы и алгоритмы работы могут сильно меняться в зависимости от типа проекта и его специфики.
Расскажу детали на примере реализованного проекта по упорядочиванию бизнес-процесса по согласованию договоров и его автоматизации с помощью создания «системы электронного согласования договоров» , который мы реализовали 4 года назад в своей компании и охотно делимся этой технологией со своими партнерами и клиентами.
Договорная база – это единая система согласования, учета и хранения договоров с возможностью быстрого поиска оригиналов необходимых документов.
Предпосылками внедрения данного бизнес-процесса послужило несколько факторов:
1. Согласование договоров не по форме нашей организации затягивалось на длительный срок;
2. Потеря переписки и визы ответственных в принятии решений;
3. Сложности отслеживания маршрута согласования (непонятно на чьей стороне документ и что или кого ждем)
4. Увеличение трудозатрат, как и со стороны менеджеров, так и со стороны исполнительных служб, таких как юридический отдел и бухгалтерия.
Инициаторами данного внедрения выступили держатели данного бизнес-процесса: директор по продажам и директор обеспечивающих подразделений. Каждый преследовал свою выгоду, со стороны продаж – сократить срок согласования (новый бизнес-процесс и новый инструмент должны были дать возможность увидеть, на каком этапе согласования находится документ и ограничить временные рамки принятия решений).
Выгода директора обеспечивающих подразделений заключалась в систематизации работы подчиненных служб и оперативном решении задач по согласованию договоров юридическим отделом и бухгалтерией.
Цели проекта по оптимизации бизнес-процесса и внедрения нового инструмента:
1. Обеспечить прозрачность исполнения договора на каждом этапе и сопоставление подписанного варианта с последней согласованной версией (каждый участник данного бизнес-процесса сможет отследить, на каком этапе находится документ, участвовать в «чате» к конкретному договору и оперативно реагировать на изменения).
2. Автоматизация переноса условий договора и расчёта с контрагентами в информационную систему.
3. Своевременность и многоступенчатость проверки контрагента, возможность его оперативной замены.
Внедрение данного бизнес-процесса потребовало тщательной подготовки перед постановкой технического задания программистам.
Вот пошаговый план, который помог нам в этом проекте:
- Определили заказчика и «хозяина» бизнес-процесса. В нашем кейсе заказчик – директор по продажам, держатель процесса - юридическая служба.
- Определили цели и задачи. Главная цель: оптимизация бизнес-процесса по согласованию договоров, повышение прозрачности процесса и увеличение скорости согласования.
- Проанализировали текущее состояние. 1 неделя. Провели опрос всех участников процесса, собрали их жалобы, боли, пожелания. Зафиксировали результаты опроса как точку «А» (положение, где мы сейчас), создали образ, представление «что хотим». Если компании предстоят серьезные изменения или необходимо внедрить абсолютно новый процесс, мы рекомендуем сформировать представление о промежуточном варианте между точкой «А» и точкой «Б». Этот временный порядок поможет адаптировать сотрудников к дальнейшим изменениям. Собрали статистические данные, сравнивая с которыми мы сможем сделать выводы об эффективности изменений.
- Собрали рабочую группу. Кроме инициаторов данной автоматизации, в рабочую группу вошли: руководитель проекта, старший юрист, программист, приглашенные эксперты из отдела продаж и бухгалтерии.
- Составили план проекта и назначили ответственных за каждый этап.
- Разработали систему изменений процесса. 2 недели. С учетом пожеланий экспертов, представителей подразделений, участвующих в бизнес-процессе, составили общее представление о будущем процессе (точку «Б», положение, где мы хотим оказаться) и визуализировали его с помощью блок-схемы (в Visio). Новый маршрут согласования был представлен рабочей группе, согласован с руководителем юридического отдела, коммерческим директором и директором обеспечивающих подразделений (держателями бизнес-процесса).
- Подготовили ресурсы. Обеспечили наличие необходимых ресурсов, включая персонал, технологии и финансы.
- Постановка задачи на доработку. 1 неделя. Составили техническое задание ИТ-службе на создание нового функционала в программе 1С Документооборот, назначили ответственных и согласовали сроки работ.
- Реализация проекта и тестирование. 3 месяца. Создали новую систему согласования договоров (договорную базу) и запустили процесс в тестовом режиме, исправили ошибки и недоработки.
- Обучили сотрудников. 1 неделя. Провели несколько обучающих сессий с демонстрацией функционала новой системы, ответили на все возникшие вопросы.
- Запуск и работа с возражениями. Запустили систему, ограничив возможности и доступ к старому функционалу. Провели работу с возражениями и точечное повторное обучение.
- Корректировка процесса. 1 неделя. Внесли необходимые изменения в процесс на основе полученной обратной связи после запуска проекта.
- Оценка эффективности нововведений. Посчитали эффективность изменений: скорость согласования договоров увеличилась почти в два раза, процесс стал абсолютно прозрачным для каждого участника, сократились трудозатраты из-за отсутствия переписки по договорам в рабочей почте, скайпе и личных мессенджерах.
Общий срок реализации проекта соответствовал плану и составил 6 месяцев.
Сложности и подводные камни.
Очень часто на этапе внедрения изменений возникает сопротивление к нововведениям со стороны участников бизнес-процесса. И наш проект был не исключением: многие сотрудники были не готовы к изменениям, действовали по старой схеме или умышленно бойкотировали новый процесс.
Потребовалось время на дополнительные встречи для обучения, разъяснения целей и демонстрации эффективности изменений.
Советы и рекомендации. Исходя из нашего опыта, мы можем порекомендовать команде, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов, придерживаться следующих принципов:
• Регулярно проверяйте процессы на предмет их актуальности. Устранение ненужных процессов ведет к упорядочиванию системы без дополнительных расходов
• Стандартизируйте и регламентируйте процессы. Это самый короткий путь к наведению порядка минимальными ресурсами.
• Доверяйте профессионалам. Если у вас и коллег не хватает опыта или времени для анализа и внедрения изменений, но есть потребность в них, не отказывайтесь от помощи бизнес-партнеров, которые могут оказать необходимые услуги и поделиться технологиями.
• Заручитесь поддержкой генерального директора при реализации проекта по упорядочиванию бизнес-процессов, касающихся большого количества департаментов/подразделений. Участие и поддержка Топ-менеджера поможет при возникновении вопросов о целесообразности нововведений и позволит включить в работу большое количество сотрудников.
Елизавета Лаврова, генеральный директор ООО "Трипитака"